疫情当下产品人企业家心态将影响未来

请想象一个这样的清晨：十几岁的儿子告诉你，他作为一个具有服务意识的学生俱乐部主席所承担的职责。你为他感到骄傲，但同时你也希望他能理解自己做出的承诺。在你的车道上，你碰到了一位邻居，他告诉你街上那所待售了6个月的房子最近被低价卖掉了。在上班路上，你听到广播节目中说到一项新兴技术潜在的风险。

到达办公室一小时后，老板把你拉到一边，跟你说有一个新职位，工作内容包括带领一支小团队去创造和推出一个新的产品。它是一个高风险的产品概念，可老板却认为它很有市场潜力。老板想知道你对此是否感兴趣——它将需要你平级调动，也会让你比现在少管理一些人，但如果一切顺利的话，它带来的荣誉也更多。

你对这一工作的本能反应是什么？你可能会有些谨慎。因为它听起来可不太像是升职，此外你还有责任让你的团队完成当前的项目。还有，如果这个新产品失败了怎么办？会不会危及自己的职业前途？你一定想要审慎地考虑这个职位。毕竟，谨慎选择总比懊悔难过要好。

现在想象另一个不同的清晨。你的儿子告诉你他对新加入的学校俱乐部的愿景，你因为他正在追求远大目标而感受到为人父母的骄傲。你的邻居跟你说他有多喜爱自己的香草园，这使你开始考虑给家里的后院做园林美化。在上班的路上，你听到广播里说一项新兴技术带来的机遇。你到达办公室一小时后——跟之前一样——你的老板和你谈论一个新职位……

现在你对这份工作的本能反应是什么？这一次，你可能会变得更加开放热情。公司信任你去领导一个潜力巨大的新产品！毕竟不冒险，无所得。

简而言之，你对这一职位的反应，很大程度上取决于它提供给你时你的心理状态。

心理学家已经发现了两种影响我们对新机遇的积极性和接受能力的心态：一种是“聚焦预防”，它促使我们避免消极结果；另一种是“聚焦进取”，它促使我们追求积极结果。

在上面的第一个情景里，你带着聚焦预防的心态去上班，这意味着你处于一种警惕的情绪中。你想要确保儿子不辜负他的使命，你担心自己的房子正在贬值，你真的希望决策者可以避开新技术的风险。所以当你考虑新职位时，你的聚光灯就会照亮那些有可能出错的地方和你可能会失去的东西。但在第二个情境中，你处于聚焦进取的心态，这意味着你是进取而非警惕的——你愿意接纳新想法和感受新体验。

两种心态都是有益的，在生活中考虑不同的决定时，我们就在这二者之间转换。然而，它们是不能轻易共存的，人们很难同时拥有它们。

最明智的决定可能是将预防心态的谨慎和进取心态的热情结合在一起。

请看对4700个经历三次全球经济衰退的上市公司的调查（1980~1982年，1990~1991年，以及2000~2002年）。三名哈佛大学的研究人员——兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）、尼汀·诺瑞亚（Nitin Nohria）和弗朗兹·沃格措根（Franz Wohlgezogen）仔细阅读了这些公司的财务报告，分析了它们应对艰难的市场状况的方式。调查结果发人深省：17%的公司没能在相关的经济衰退中幸存下来，另有40%的公司的销售量和利润在经济衰退结束三年后没有恢复到衰退前的水平。

研究人员依据这些公司对衰退的反应将它们分类，其中两种分类是受了进取与预防心态的启发。聚焦预防型的公司首先采取防御性行动——它们缩减开支并努力减少风险。聚焦进取型的公司采取攻势，持续进行战略赌注和投资。

这几类公司都将经历痛苦，因为它们不成比例地将焦点放在一套方法上。研究人员报告说，关注削减成本的聚焦预防型公司易产生“受困心态”。身在这些公司内部，他们写道：“消极的情绪弥漫了整个公司。集权、严格控制以及面临更多裁员的不断威胁共同营造出一种无力感。人们关注的焦点仅仅是如何生存——对于个人和组织都是如此。”

然而，聚焦进取型公司则容易变得天真和反应迟缓。研究人员称这些公司形成了“一种乐观的文化，使得它们在长时间内否认危机的严重性”。

大多数成功的公司更像是多目标追踪者，将进取和预防的最强元素结合起来。比如，在2000年的经济衰退中，史泰博公司（Staples）关停了一些效益欠佳的商店，并且控制了它的运营成本，但是它也多雇了10%的员工，让他们去开发一些新的高端服务。

同时，史泰博的头号竞争对手欧迪办公（Office Depot）采取了聚焦预防的行动，裁员6%，并且没有在新产业做出有可比性的投资。方法上的不同在两个公司的盈亏上呈现出不同的结果：经济危机发生后的三年内，史泰博的利润大约要高于欧迪30%。

最好的多目标追踪者，如史泰博公司，通过变得更有效率而非裁员来削减成本，并且它们一直坚持研发和新商业机会的投资。它们谨慎且保持创造的渴望，这样进退自如的特质大大增加了它们蓬勃发展的机会。

研究人员通过寻找经济衰退后强力反弹的、在销售额增长和盈利增长方面超过对手10%甚至更多的公司的例子来定义成功。多目标追踪者大幅反弹的概率要比单单依靠聚焦进取的公司高出42%，而比单单依靠聚焦预防的公司高出76%。“兼顾二者，而非其一”是一个不错的企业战略。

简而言之，将两种心态混合在一起，是进行明智选择的秘诀。这就是为什么我们必须对任何一种单一的心态所主导的情况提高警觉的原因。

在削减预算的环境中，预防心态起到主导作用：必须削减预算的话，怎样把伤害降到最小？如何保护自己免受损失？这种情况下，作为决策顾问的你可以将同事们向聚焦进取引导：“我们都知道要削减5%。

但是如果我们可以削减8%，并将省下的一些钱投资在最令我们激动的机会上又会怎么样呢？我们能够取得巨大进步的绝好机会是什么？”

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