负责将公司推向新市场的人是消防水管的接收端。思想的冲击、内部会议、外部合作、采访以及一大堆迫在眉睫的事情让人感觉永无止境。从哪里开始？
答案当然取决于环境。如果首席执行官强烈支持某个特定的想法，那就想尽一切办法去研究它。但在理想世界中，营销人员或项目负责人应该在深入少数优先领域和让公司其他部门参与项目的广泛努力之间取得平衡。这两个推力产生了近期的机会和组织的热情，这将有助于未来的发展。
当然，深度挖掘需要与战略相联系，并且应该与高级管理层一起定期检查。惠而浦公司曾经从全公司挑选出一个25人的团队，让他们在意大利阿尔卑斯山隐居数月，构思一个全新的概念。他们被给予了完全的创作自由。结果呢？一个让人们在互联网上互相比赛固定自行车的想法！那颗宝石还没有被发现。
创新是创造绩效新维度的变化。~彼得·德鲁克
如果对新市场的探索与推动核心组织更具创新性相结合，该计划可以在几种拓展方法中进行选择。重要的是要让人们以战略意图为基础，并为他们提供一个简单、精简的工具包，以重新构建历史悠久的市场。然后，公司可以部署:
内部项目大使，他们接受过新市场模式的培训，能够在同事的号召下在整个公司范围内启动项目。 让个人在很短的时间内组建自己的团队并产生想法的活动。通常被称为黑客马拉松，这些努力产生粗略的草图和半成型的想法， 这将激发与管理层的交换讨论，而不是通常保守的商业计划审查。黑客马拉松不同于头脑风暴会议， 因为他们让团队专注于创建一个具有足够细节的单一概念，以理解它在实践中如何真正工作。 全公司团队提交商业计划的竞赛。请注意，竞争可能更适合于像软件这样有独立产品线的行业，而不是像医疗保险这样的领域，因为在医疗保险领域，公司职能之间的相互依赖性更强。竞争也会产生失败者， 这可能会破坏建立热情和势头的努力。 努力通过“众包”从客户那里获得创意。因为人们倾向于建议对他们已经购买的东西进行适度的改进，并且因为新市场可能取决于想法的细节，所以许多公司发现与少量客户就未满足的需求进行深入讨论，然后一起仔细研究潜在的机会领域是最有成效的。 不可避免地， 让组织的其他部分或外部世界参与进来需要花费大量时间。项目负责人通常很聪明，通过首先追求少数几个密切关注的机会来产生一些快速的胜利。这产生了公司其他人的动力和兴趣，这在很大程度上有助于使外展更有影响力。
最重要的当务之急是快速行动。开发新市场项目的过程可能是无止境的。在不超过四个月的时间内做你力所能及的事情，然后通过快速完成几个项目来实现它。这个项目所走的实际道路将会树立比抽象设计重要得多的重要先例。
避免炒作。我工作过的一家公司在一次活动中推出了他们的项目，一名中层管理人员打扮成超级英雄。我问他是谁。“创新人。”这很有趣，但立即引起了冷嘲热讽。这也证明了有些男人就是不应该穿紧身衣。
一个品牌如何发展壮大
很明显，在旧的基础上进行创新是很困难的，但是有一家公司是一个引人注目的例子，它展示了一种高度谨慎的方法可以做什么。
康宁曾经是手工制造玻璃灯泡的领导者，从19世纪诞生至今已经走过了漫长的道路。这家市值近60亿美元的公司发明了烘焙用耐热玻璃(Pyrex)、防碎容器(Corningware)，以及为新生的电视市场大规模生产阴极射线管的第一种工艺。它制造了美国第一个太空舱的窗玻璃，主导了汽车催化转换器的市场， 开创了光纤的先河。该公司不断开发新市场。1984年，它将液晶玻璃商业化，如今为全球电子产品提供了一半以上的玻璃屏幕。如今，该公司约70%的收入来自10年前不存在的产品。
该公司的发展部分是因为它愿意剥离那些失去增长潜力的业务。康宁不再是制造派热克斯、康宁洁具或其他许多产品的公司。这些资产出售产生的资金为不断寻找新市场提供了资金。
然而，这个鼓舞人心的再造故事几乎以悲剧告终。康宁是20世纪90年代互联网热潮中的大赢家，主导了一个利润丰厚、以闪电般速度增长的光纤行业。它在研究和生产能力方面进行了大量投资，以保持领先地位。然后，网络泡沫破裂，几乎将公司拖垮。近50%的员工被解雇。这只股票损失了98%的价值。
2002年，在公司最困难的时候，康宁投资创造了更多的新市场。该公司建立了一个向首席技术官(CTO)报告的探索性市场和技术小组。早些时候，它组织了一个研讨会，汇集了150多名科学家和商人。在一天半的时间里，该小组听取了14位外部演讲人的发言，他们中有学术界人士，也有通信技术、卫生， 汽车和能源。发言者没有试图预测未来或要求具体的产品，而是描述了他们在工作中面临的主要挑战。然后，康宁的员工分成11个小组，用半天时间分享了让他们感到惊讶的事情，哪些重大转变正在创造新的市场，以及康宁在材料科学方面的能力如何发挥作用。他们寻找问题，而不是解决方案。
通过这次活动，康宁确定了几个增长领域。一个是混合电动动力系统，这是几十年来第一个真正新的动力系统技术。该公司详细研究了混合动力汽车的需求，并在加速和制动引起的功率浪涌中发现了一个机会领域。当时使用的电容器并不理想，所以康宁开始定义什么是“超级电容器” 可能会。它确定了混合动力汽车以外的一系列设备的应用，包括垃圾车和推土机。该公司不仅关注市场的规模及其需求，还关注其对新技术的接受程度、采用新技术的过程、将为客户创造的价值、产品将嵌入的完整系统以及可能遇到的传统和新竞争对手的范围。
探索市场是康宁战略增长部门的一部分，它接受了这一挑战。该集团由一名材料科学博士和一名营销专家共同管理，其14名员工具有广泛的背景。它寻找的是至少在几个不同的行业使用过几种技术的人，这样他们就能认识到新市场发展的模式。它根据时间表等指标管理多样化的投资组合， 对现有业务与新业务、投资回报和风险的影响。它还衡量其过程的质量，如项目变动、快速决策以及评估的数量和深度。在项目的早期阶段没有财务指标，也没有为投资组合计算预期价值。
康宁发现，最好是继续在战略增长小组内建立新业务，而不是将它们转移到可能无法充分利用机会的现有业务领域。正如探索市场的联合负责人丹尼尔·里科特解释的那样，“不利的一面是，后期项目需要大量资源，但我们也必须严格控制对上游的关注。”项目在其后期阶段经常利用外部资源， 因此，该集团能够在孵化和创业之间保持平衡。
战略增长项目的治理是分开的。对于早期探索，首席技术官主持一个公司技术委员会，利用整个公司的技术资源。后期工作由增长和战略委员会管理，该委员会由康宁公司的首席执行官担任主席。
虽然该公司对超级电容器寄予厚望，但它还有许多其他举措正在进行中。康宁R&D预算的整整50%都投入到了现有业务之外的项目上。该公司165年的发展将继续朝着令人兴奋的新方向前进。
布莱克项目可以帮助你成长:品牌成长战略研讨会
